企业家要向任正非学习用制度挑战“常态”

2016-03-07 08:49 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

任正非对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。作为坐标，要有能规范所有人行为的能力，这是作为坐标的使命。提倡什么就要采取相应的措施，将自己所提倡的体现出来，众所周知的华为员工持股制度能经典地说明这一点。

在中国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。偏偏任正非是不屈于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题，堵住由此滋生的漏洞。而且对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。

在创办华为的初始阶段，任正非有一个有利条件：最早总共才几十个人，改变较容易实现。随后华为人数激增，但在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面却做得越来越好、越来越自觉。例如，我以前不明白华为的办事处主任为什么经常轮换，并经常在关键时刻轮换，比如签订合同前后。后来听市场人员说，早期的办事处主任或销售人员经常给自己家里置办彩电冰箱之类，以维护客户关系为由到公司报销。正是为了防堵此类漏洞，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作。这一做法在“做市场就是做关系”的常态思维中，不能不说是一个很大胆的改变—这样做不仅失去了靠“熟人”做市场的便利，也有可能增大做客户关系的难度和不稳定性，减少甚至失去市场机会。但任正非知难而进，不仅严格执行市场人员不能在原户籍所在地工作的规定，而且强调，要靠做强公司品牌而非依赖个人关系去维护和拓展客户关系，并大力提倡正派经营。这项规定执行的结果是：公司在客户心目中的信任度和品牌影响力得到增强，使华为很早就走上了没有被冠名为“品牌战略”的品牌建设之路。

还有一种制度性的解决之道，是从解决一个具体弊端的措施发展而来的，这种做法在早期的技术开发中也有。华为是一家技术公司，早期经常有个人能力强的技术人员以技术相要挟。例如：有的技术人员在产品开发中只把结果交给公司，而其中涉及的技术诀窍、过程文档和接口软件文档故意含含糊糊地藏着掖着，让别的技术人员很难接手修改、优化。还有的技术人员干脆对公司说：你只要给我多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非坚决反对和排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通的思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。