从M公司看企业管理者的用人之道

    正确选人用人留人

    ——从M公司看企业管理者的用人之道

    □ 王运启

    M公司为某知名民营企业，经过10多年运营声名鹊起，但近年来业绩下滑得厉害。除市场营销体系无法适应竞争激烈的环境外，最主要的还在于企业内部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企业的进一步发展，管理人员理念陈旧。董事长意识到后陆续引进一批批“空降人才”，但都起色不大。

    痛定思痛后，公司两年后又引进了一批高管，包括销售体系、市场营销、人力资源、生产运作的人才，希望能够改变现状。但出人意料的是，没多久，引进的不少人才辞职的辞职，被炒的被炒。留下来的高管也面临着底下的人执行力不强，命令得不到充分执行的难题。

    原来，M企业董事长的风格是一竿子插到底式的管理，对于企业的大事小情一律都事必躬亲的干预，管理很集权，从而出现了员工只听董事长的，中层管理者不愿意负责任，不管大事小事都给董事长批，董事长想放权又不敢放权。

    驾驭人才有误区

    M企业的人才现象其实是许多民营企业的缩影，这类企业难驾驭人才，留住人才，更多原因在于：

    1.难识自我，机制低下。很多企业老板，其实是不了解自己的基础，不知道自己实力的。他们在引进空降人才时，就存在盲目跟风现象。缺乏战略眼光，并不清楚和深入了解这些人才真正所能担负得起的组织运营职责所在，最关键的还在于利益分配机制和运营管理机制的问题。

    2.用人失察，调和性差。企业老板没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现企业管理层人员频繁换届。尤其在一些民企中，老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守，由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同以及细节矛盾积累而产生积怨和不可逾越的鸿沟。

    3.互不信任，权力难放。一些老板也认为，国内职业经理人职业能力没有标准化，人性难以掌控。而职业经理人一进来，马上就不分青红皂白，四处出击，把企业折腾得差不多了，业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要老板来收拾。面对这种情况，老板们更习惯于把企业控制权放在自己手里，让其他人来做放不下心。

    4.理念错误，盲目平衡。现今太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”的三强良将，然而不少企业老板对人才整体水平的准确考量有偏差，特别针对于高薪猎挖的人才，不乏完美标准要求者，其既然花了钱就应请最好的心理违背了择人原则，与企业不同发展阶段的实际需求脱节，从而导致越用越尴尬。

    建立良好人才机制

    企业的人才机制以及运营效果，将对企业产生最直接的作用，而人是起决定性作用的因素。就中国企业的实践来看，人力资源所创造的价值要远远大于其他资源所创造的价值。当然，人力资源所创造的浪费和损耗也要远远大于其他资源所带来的影响，一个企业是否优秀和具有市场竞争力，关键就在于它的“人才队伍”是否优秀，高管团队是否优秀，企业和老板在用人中是否具备“刮骨疗毒”的果敢与魄力。

    好老板就是“好人才”。一个企业的高管团队本身要有合理的人才结构，人才素质也要差异化，性格气质也要有互补性。所以，一个企业的好老板，就应该是一个非常优秀的“人才”。因为好老板要去有意识地做一个好的领导者，掌握领导科学，掌握领导艺术，树立领导威信。作为领导者，需要有宏观洞察力，需要有战略眼光和果断决策的能力，领导者的掌舵人角色和参与重大决策能力是至关重要的。

    好老板要知人善任，敢于激发组织潜能。一个优秀的组织，总是会不断有年轻有为的人才涌现，老板要大胆使用，破格提拔，同时对于现领导团队也要有更多的学习提升机会，去优秀企业参观访问交流，借鉴先进经验，努力做到“用人之长，克人所短”，并且可以设立企业管理意见箱，建立企业内部的管理顾问团。

    领导为主，管理为辅。老板要做的是以身作则，高度遵守企业组织纪律，不滥用职务权力和其他影响力，不以私损公；领导成员间要持务实开放心态，开诚布公，不断开放视野。企业引进高管人才等重大事务要形成科学的决策机制。

    关注最核心的事情。在企业中，经常有因人设岗或因人设部门的情况，每个新来的经理人，在不能改变原有体系的情况下，马上又弄一套新的组织出来，仿佛只有一种管理模式才是正确的。原来的经理人则因为过去的成绩或某种关系，也要坚持自己的办事原则和管理方法。而老板在其中，却只能达成表面妥协。对此，企业和老板需把握：不能为企业创造价值的事情，可能要产生内耗的事情，坚决要少做或杜绝。在企业的人才组织结构变革和调整上，企业老板和高管要起到积极的主导作用，尽量将关注点聚焦在最核心的事情上，确立客观、公正和科学的绩效标准，建立职位能力胜任模型和科学的评价人才机制，以业绩和数据说话。

    理清关系，坦诚合作。在许多企业中，由于职业经理人无法突破人际障碍，最终形成了人情大于人性的“企业文化”，导致企业发展所需的真正人才无端流失或无法引进。如果在当断的时候不断，该协调处理的时候，怕问题爆发而犹豫不定，企业危机就会像种子一样潜伏下来。对于企业或老板科学合理的用人，不仅要迅速找到治标的方法，并且要找到治本之法，而不能将问题的实质矛盾掩盖。

    老板要使人才间有竞争，更要与人才有深度、坦诚的合作。在企业管理当中，通过高管团队真诚的努力，完全可以在企业内部建立起信任文化和信任机制。企业高层的管理基本只限于整体布局和中层队伍的管理和指导，高层对于基层，主要是倾听他们的声音，将从整体上思考解决方案。中层管理者则要将战略执行下去，强调执行能力和执行方法，对于中层的考核主要以业绩和管理说话。《中国质量报》